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MAF50观点 | 千亿国际手机官网app国际网络助理总裁付建华:财务转型始于财务共享

发布者:管理员  2016-10-23 23:35:18

                                  

“我们把中国企业从小长大所经历的财务管理第一个阶段定义为1.0阶段。现在,所有的大型企业的财务管理都需要进行改革创新,迈入下一个新阶段,我们把这个阶段称为财务转型2.0阶段。”2016年8月13日,千亿国际手机官网app国际网络科技股份有限公司助理总裁、财务与共享服务事业部总经理付建华在“财务共享 服务转型—转型财务2.0高峰论坛”上如此表示,同时她也指出,“这一阶段的财务转型将始于财务共享。”

                                                       转型目标和方向

在当前的时代背景下,无论是企业之间竞争还是内部管理的快速变革,对企业的财务管理都提出了更高的要求,财务管理转型成为企业面临的重要课题。对此,付建华认为,企业财务管理转型的目标和方向,是要形成一个完整的财务管理战略格局,即形成基于战略财务、业务财务和基础财务共同构成的财务管理架构、体系和能力。这其中,财务管理变革和转型的路径有四步:一是要提高财务基础工作的质量和效益;二是要贴近业务,开始服务于业务部门并开展一些管理会计工作;三是要适应业务部门提出的管理诉求;四是要逐步构建自身的管理会计能力。“我们现在谈转型,是要加强企业管理会计能力和战略财务能力。如果连基础的财务工作都做不扎实,再谈管理团队建设、内部风险、成本控制就是无本之源了。而这四步正是企业财务转型能够立刻抓到的脉络和动作。”


更重要的是,在付建华看来,企业财务的改革和转型需要清晰的设计和脉络,经过国内外企业的多年实践,财务共享服务中心已然是一种清晰的管理体系和易于落地的管理实践。“首先它具有清晰的组织架构;其次它在企业落地生根中非常有形和具体;第三,财务共享服务中心的实践方法已经非常成熟,它可以为企业提供转型的一个技术条件;第四,财务共享服务中心的实践脉络已经非常明确。正是基于这四个特点,我们可以把财务共享服务中心称作是推动企业财务管理转型的一个最有利的助推器。目前,财务共享服务在中国已经进入到大规模的实践周期。”


而不同于分散的管理模式和完全集中的管理模式,财务共享是一种优秀的商业模式和商业经营。付建华认为,首先,财务共享服务中心是一个充分内部市场化的组织;其次,财务共享服务中心一旦成立以后,就要和所服务的单位签订服务水平协议,形成完全客观的评价机制;第三,在内部市场化的状态之下,在签订服务水平的前提条件之下,财务共享服务中心会把企业内部的每一个子公司、每一个员工、每一个经理都当成客户,认真、高效、高质量的去为这个客户提供服务,在这个过程当中,财务共享服务中心会不断地优化财务部门本身的工作效率和质量。而对于企业而言,财务共享服务中心所适用的职能不仅仅局限于财务。目前,在国际公司当中,我们可以看到,西方企业现在构建的是全球运营中心。但对于中国更多的企业而言,从现有的条件看,最紧迫和最重要的一个诉求,首先是先去建设财务共享服务中心,接下来再构建人力共享、采购共享,等等。最后,再形成服务于全集团的全球运营中心。


“所以,目前中国企业首先要构建财务共享服务中心,运作成功之后,再去进一步调优,纳入其他的职能。”付建华说。

                                                         构建FSSC关键

与此同时,在付建华看来,财务共享在初期建设的企业当中,受大部分企业认可的是,要把基础的财务工作以共享的模式来开展,纳入共享服务中心。因为,目前越来越多的中国企业对基础财务工作的整理越来越清晰,即企业的基础循环是:从财务到收款,从采购到付款,到资产处理、资金的日常收付、采集与日常报告,等等,在这当中消耗了大量的人工时间,而且重复的分散在各个企业和组织当中。对企业而言,可以先把这部分工作从各个经营体上剥离出来,纳入共享中心,由少量的共享服务中心人员处理,分子公司层面则实现零出纳、零会计、零账簿的管理,其他的财务人员需要转移或转型,比如转到业务部门做业务财务,或从事其他工作。


在建设初期的时候,很多企业把财务共享服务中心作为一个集团的职能部门部署在集团当中,是一个成本中心。随着共享服务中心成功搭建以后,逐步调优后,再独立运作成法人公司,为内部成员单位进行服务,这是正确的节奏。“而在具体的搭建财务共享服务中心过程当中,相比西方企业更看重地点的选择、组织和流程要素,中国企业在引入西方经验后,也要结合企业现在所处的市场环境、管理基础、企业性质和文化等等这些特性,摸索出一套适合中国企业实践的方法。这其中,战略定位的确立、模式的确立等,也是设计财务共享服务中心的关键。”


比如对中国企业而言,确定战略定位就非常重要。“我们很多企业做共享服务这件事是在外面听了别人讲共享服务,觉得这个理念好,回去就拍板决策要做共享服务。但是,我们要和企业沟通:你们的首要目标是什么,次要目标是什么。必须把这件事情想清楚了,才能够去做这件事。如果整个企业从经营团队到董事会,根本没想清楚构建共享服务中心的目标和第一诉求是什么,说明企业去启动这件事情的时机还不成熟。所以对于企业来说,建设共享服务中心的战略定位尤其重要。中国企业需要在主要战略定位当中,选择第一诉求和附加诉求。因为选择了不同的战略定位、目标和诉求,后面选择构建服务中心的方法都不同。”付建华称。


同时在她看来,共享服务中心搭建起来以后,还要考虑两件事情:服务水平协议的设计和签订和进行绩效的运营和管理。“对中国企业而言,这两件事情越来越重要,因为企业已经完成了第一阶段服务中心的搭建,要开始尝试和被服务的组织签订服务协议,同时要进行绩效管理、量化管理,然后不断调优,使共享中心向前发展。所以这两件事情也是在共享中心中期要考虑的要素。同时,作为一种管理的创新和科技创新,共享过程当中对技术的依赖性也非常强。所以,企业在构建共享服务中心时,就要使用更好的新技术,来帮助企业提升共享服务中心的效率、能力和构建的价值。”


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